Prezentacja ryzyk i niepewności związanych z realizacją nowej strategii 

Ryzyka występujące w różnych obszarach działalności Grupy KGHM są na bieżąco identyfikowane i oceniane. Za każdym razem poszukujemy metod ich ograniczania lub wykorzystania. Dla kluczowych ryzyk regularnie przygotowujemy Plan Odpowiedzi na Ryzyko i Działania Dostosowawcze. Pozostałe ryzyka są poddane stałemu monitoringowi ze strony Wydziału Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym i Standardów Nadzoru, a w zakresie ryzyk finansowych – przez Dyrektora Naczelnego ds. Finansów i Zarządzania Ryzykiem.

Nasze kompleksowe podejście obejmuje również identyfikację ryzyk związanych z realizacją zakładanych celów strategicznych. W 2016 r. rozpoczęliśmy proces rewizji ryzyk zawartych w Strategii Głównej oraz Strategiach Wykonawczych i Wspierających. 

Większość ryzyk związanych z realizacją naszej Strategii Głównej to wynikowa sytuacji makroekonomicznej. Dynamika zmian w sektorze górniczym oraz w branży metali nieżelaznych generuje ryzyka, na które Spółka nie ma wpływu, może się natomiast przed nimi zabezpieczać i minimalizować ich potencjalny, negatywny wpływ, podejmując odpowiednie środki zaradcze. 

Ponieważ mamy świadomość możliwych do wystąpienia ryzyk, jesteśmy w większym stopniu na nie przygotowani i skłonni do szybkich reakcji w przypadku ich wystąpienia.

Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym

W roku 2016 byliśmy narażeni głównie na ryzyka zmian cen miedzi i srebra. Istotne znaczenie miało także ryzyko zmian kursów walutowych. W ramach zarządzania tymi ryzykami wdrożyliśmy transakcje zabezpieczające na rynku miedzi o łącznym nominale 171,5 tys. ton oraz srebra o łącznym nominale 4,05 mln uncji trojańskich. Dodatkowo zawarliśmy w 2016 r. transakcje zabezpieczające przed zmianą kursu USD/PLN o łącznym nominale 900 mln USD (w tym: 360 mln USD dotyczyło zabezpieczenia przychodów w 2016 r.).

W ramach zarządzania ryzykiem walutowym stosujemy hedging naturalny polegający na zaciąganiu kredytów w walutach, w których osiągamy przychody.

Natomiast ryzyko zmian stóp procentowych zminimalizowane zostało poprzez zawarte w 2016 r. transakcje zabezpieczające nas przed wzrostem stopy procentowej (LIBOR USD). 

Naszą odpowiedzią na ryzyko technologiczne, związane z możliwą zmianą warunków geologiczno-górniczych kopalń i rosnącą kalorycznością produkowanych w Zakładach Wzbogacania Rud koncentratów miedzi, było rozpoczęcie budowy w Hucie Miedzi Głogów I instalacji do prażenia koncentratów, która pozwoli obniżyć kaloryczność przetapianych koncentratów poprzez eliminację z ich składu nadmiaru związków organicznych.

Kluczowe czynniki ryzyka

Narzędziem wykorzystywanym w procesie identyfikacji ryzyk w Grupie KGHM jest Model Ryzyk. Jego budowa oparta jest na źródłach ryzyka i dzieli się na pięć kategorii: czynniki technologiczne, związane z łańcuchem wartości, rynkowe, zewnętrzne oraz wewnętrzne. Dodatkowo wyróżniliśmy i zdefiniowaliśmy szereg kategorii, które odpowiadają poszczególnym obszarom naszej działalności lub zarządzania.

Czynniki ryzyka

Rys. Czynniki ryzyka Grupy Kapitałowej KGHM

Struktura organizacyjna zarządzania ryzykiem

Struktura organizacyjna zarządzania ryzykiem w Grupie KGHM stosuje zasady dobrych praktyk Ładu Korporacyjnego i powszechnie uznanego modelu trzech linii obrony.

Rys. Struktura organizacyjna zarządzania ryzykiem w KGHM Polska Miedź S.A.

W grudniu 2016 r. system zarządzania ryzykiem korporacyjnym w Grupie KGHM został poddany audytowi zewnętrznemu przez Deloitte Advisory. Badanie przeprowadzono zgodnie z wytycznymi Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych 2016. Wyniki potwierdziły skuteczność stosowanego przez nas rozwiązania.

Kapitał ludzki i ryzyko na międzynarodowym rynku

Globalny charakter Grupy KGHM przekłada się także na ryzyko związane z kapitałem ludzkim. Chcemy pozyskiwać i utrzymywać najlepszych pracowników niezbędnych m.in. do realizacji projektów rozwojowych. 

Nieustannie poprawiamy efektywność naszych procesów rekrutacyjnych. Od 2015 r. realizujemy też program mobilności pracowników. Gwarantuje on zgodność naszej polityki zarządzania zasobami ludzkimi z najlepszymi praktykami rynkowymi i zapewnia ciągłość zarządzania ryzykiem (w tym prawnym, podatkowym, imigracyjnym) w procesie delegowania kadry do pracy za granicą. W mobilności międzynarodowej pracowników widzimy też szansę na transfer wiedzy, doświadczenia oraz najlepszych praktyk między spółkami Grupy KGHM. 

W 2016 r. interdyscyplinarny zespół pracował nad aktualizacją Polityki Mobilności w celu zwiększenia efektywności i transparentności procesu. Wypracowane rozwiązania mają zostać wdrożone w 2017 r. W roku 2016 proces mobilności międzynarodowej obejmował kilkunastu pracowników Grupy KGHM.